La soledad de los cargos corporativos y el mindset de Propósito como oportunidad

La soledad de los cargos corporativos y el mindset de Propósito como oportunidad

La semana pasada estuve con una amiga que había sido ascendida hace seis meses a un rol corporativo importante, Gerenta de Sostenibilidad y Comunicaciones Internas. ¿La razón de nuestra conversación? Estaba buscando trabajo. En sus palabras, los cargos corporativos eran solitarios y  llenos de dificultades políticas. ¿Por qué sentía esto a Alejandra?

La complejidad de tener un jefe funcional, uno matricial y la tensión que generan los malos resultados empresariales derivados del bajo crecimiento económico del último tiempo, hace que peligren las relaciones interpersonales y puede llevar a una dinámica de vínculo transaccional y basada en la desconfianza, donde cada ejecutivo trata más de salvar su pellejo que de trabajar en pos de los resultados de la organización.

El mundo corporativo en la actualidad

Trabajar en una corporación tiene múltiples ventajas: desde los factores higiénicos como el sueldo, los beneficios, la oficina amplia y el cafecito siempre caliente, hasta los factores motivacionales, como ser parte de un equipo grande, tener un jefe y un área de personas que estimula tu crecimiento y desarrollo, o la posibilidad de impactar en muchas personas con tu trabajo. Todos parecieran ser factores relevantes a la hora de elegir este camino profesional. 

Sin embargo, a medida que las personas ascienden de nivel jerárquico, los factores motivacionales iniciales pueden diluirse. Los cargos corporativos suelen tener una estructura matricial, con servicios compartidos de Personas (Recursos Humanos), Tecnología y Finanzas, a los que incluso pueden sumarse otras áreas. Esto implica que las personas tienen un jefe funcional y otro de la matriz, lo que implica balancear los pedidos de uno y otro, construir confianza con ambos y conseguir los objetivos de ambos. Son cargos inherentemente desafiantes, más aún cuando uno de los jefes se encuentra físicamente lejos, en las oficinas corporativas de otra ciudad o país. 

Hoy, con una situación económica desfavorable, los líderes de las organizaciones están especialmente alerta para evitar gastos innecesarios, optimizar la producción y maximizar las ventas, lo que implica un alto nivel de tensión para ellos y sus reportes. Esta tensión sostenida en el largo plazo puede desbordarse, dando paso a las recriminaciones cruzadas, las exigencias a los equipos, y a veces también, a los malos tratos.

El efecto en la mentalidad de las personas

Dependiendo del contexto, las personas tenemos distintas maneras de aproximarnos al trabajo. Una manera es seguir un mindset transaccional, donde aportamos exactamente lo que recibimos a cambio del trabajo. Trabajamos por el sueldo a fin de mes, o en función de la descripción que se ha hecho de nuestro cargo. Así, el trabajo representa una manera de sustentarse, pero no es una fuente de realización.

Una alternativa que ha tomado fuerza hoy, en especial con los cambios generacionales y con lo que en Almabrands llamamos la “Era del Propósito”,  es trabajar con un mindset de Propósito, es decir, trabajar por la posibilidad de desplegar mi talento, capacidades, y en especial mi Propósito personal en el trabajo. El aumento en desempeño, capacidad de priorización y bienestar general de las personas que operan bajo este mindset ha sido ampliamente documentado, en este artículo puedes encontrar más información acerca de esto. 

Para desplegar este mindset de Propósito en el trabajo se requiere desarrollar tres dimensiones: contar con relaciones significativas en el trabajo; poder visibilizar el impacto del trabajo en otros, y contar con oportunidades para crecer y desarrollarse. Cuando eso ocurre, el trabajo no sólo se vuelve una fuente de ingresos, sino también un lugar donde las personas pueden realizarse. Cuando una de ellas escasea, es fácil volver al viejo mindset transaccional. 

Cómo apoyar una mentalidad de Propósito en el mundo corporativo

En la medida en que el mundo corporativo pueda sostener estas tres dimensiones en sus trabajadores, podrá también obtener lo mejor de ellos. Pero si, como en el caso de Alejandra, las relaciones se tensan y no recibe apoyo en el desarrollo de vínculos genuinos con sus pares y/o jefaturas; si las posibilidades de impactar con su trabajo se enmarañan en la burocracia inherente a una corporación; o si no recibe apoyo en su comprensión del nuevo cargo, de manera que pueda desarrollar las habilidades necesarias para desempeñarse, entonces difícilmente lograremos retener a las personas claves para cuando la situación económica mejore o para identificar hoy las oportunidad que se materializan en el futuro. 

Te invito a hacerte estas preguntas y evaluar cuánto estás ayudando a navegar el mundo corporativo: 

• ¿Qué tanto estamos apoyando el desarrollo de relaciones significativas al interior de nuestras organizaciones?
• ¿En qué medida nuestros colaboradores sienten que lo que hacen tiene un impacto directo en otros, sea al interior o hacia fuera de la organización?
• ¿Cuánto estamos acompañando y desafiando a nuestra gente a salir de la zona de confort de su descripción del cargo?