Alto desempeño y realización: dos caras de la misma moneda

Por Cristián Irarrázaval, gerente de Formación y Transformación Cultural Almabrands

Los datos de la última medición del estudio Evolución del Propósito Empresarial (Mayo 2026), encienden las alarmas al revelar una preocupante pérdida en la naturaleza transversal del propósito: menos de la mitad de los líderes empresariales chilenos (48% en 2026 vs 55% en 2025) considera hoy que la implementación del propósito es una "tarea de todos" dentro de la organización.

Estos resultados pueden interpretarse desde un entorno internacional de incertidumbre, conflictos geopolíticos e inflación global, donde la mirada suele ponerse en la rentabilidad de corto plazo en lugar del propósito de largo plazo de la organización. Los equipos ejecutivos buscan asegurar rentabilidad y eficiencia, dar solución a la operatividad del día a día, más que impulsar grandes transformaciones. 

En este contexto pueden instalarse creencias limitantes, como que el alto desempeño y la realización personal son cosas separadas. Cuando esto ocurre, el foco se ubica en que la persona haga su trabajo, cumpla objetivos y entregue resultados, pero se olvida el resto de la persona, su bienestar y realización en el trabajo. Esto invita a que se produzcan las llamadas “microagresiones”, esas pequeñas acciones que tienden a invalidar al otro y reducir la seguridad psicológica en los equipos de trabajo, ese ingrediente esencial del alto desempeño. 

La milla extra y los liderazgos

Las personas necesitan hoy más que nunca estar atentos a sus comportamientos con otros ante situaciones de estrés, y a buscar instancias para construir sentido de equipo. Esto permite evitar el burnout, acompañarse en momentos adversos y que cada trabajador quiera dar la milla extra tan necesaria para el éxito de las compañías. Cuando alguien se va de la oficina pensando “olvidé apagar la luz o cerrar determinada oficina” o “deberíamos haber hecho esto mejor”, estamos frente a pequeñas señales de que existe compromiso, de que hay personas que se preocupan genuinamente por la organización y quieren verla crecer.

Una manera de operacionalizar este desafío es seguir fortaleciendo una cultura del reconocimiento. Reconocer pequeños avances, aunque no consigan el resultado final, importan y pueden marcar una gran diferencia, aumentando la motivación y las ganas de seguir avanzando, especialmente en contextos de estrechez económica.

Así, para que el cambio sea sostenible, los líderes deben rescatar el propósito de las presiones del corto plazo, manteniendo esta conversación viva en el comité ejecutivo y conectándola de forma explícita con el negocio, asegurando así la coherencia organizacional. Una tarea difícil, pero que seguro dará sentido no sólo a los trabajadores, sino también a sus líderes, clientes y proveedores. 

En fin, debemos volver a conectar propósito, estrategia, organización y personas. Generar espacios de reflexión ayuda a los equipos a reconectarse con aquello que les da sentido, con aquello por lo que vale la pena esforzarse, desafiarse y, en definitiva, hacer mejor las cosas.