La experiencia de trabajo como desafío organizacional
El trabajo está cambiando. Pero no necesariamente en la dirección que esperamos.
El último estudio global de Gallup muestra que solo un 20% de las personas está comprometida con su trabajo, y que esta cifra ha ido cayendo de manera sostenida en los últimos años. A esto se suma un dato aún más relevante: el engagement de quienes lideran equipos también está disminuyendo.
No es un cambio menor. Es una señal estructural.
Cuando el vínculo con el trabajo se debilita, y especialmente cuando eso ocurre en las jefaturas, lo que empieza a tensionarse no es solo el clima o la satisfacción, sino la capacidad de las organizaciones de sostener desempeño en el tiempo. Gallup lo cuantifica: la baja en compromiso representa cerca de un 9% del PIB global en pérdida de productividad.
En América Latina, el escenario parece más positivo en términos de vínculo (30% de compromiso), pero convive con altos niveles de estrés y desgaste. Es decir, hay conexión, pero no necesariamente será sostenible.
Chile no queda fuera de esta dinámica. Al contrario, la evidencia reciente muestra que la relación con las jefaturas se ha transformado en un punto crítico de la experiencia laboral. Y cuando miramos nuestros propios datos desde el Estudio de Confianza Organizacional 2025, aparece otra señal de alerta: la experiencia de la organización no es la misma para quienes lideran equipos y para quienes no.
En distintas dimensiones de confianza, las brechas pueden superar los 20 o incluso 30 puntos porcentuales. Aspectos como condiciones para hacer bien el trabajo, apoyo frente a dificultades personales o conexión con el entorno muestran diferencias sistemáticas entre ambos grupos.
Esto instala un desafío que va más allá del liderazgo entendido como habilidad individual. Lo que está en juego es la capacidad de las organizaciones de alinear tres niveles que hoy aparecen desacoplados: lo que se define a nivel estratégico, lo que viven las jefaturas al gestionar y lo que experimentan las personas en su día a día.
Cuando esa coherencia no se logra, la cultura deja de ser una ventaja competitiva y pasa a ser una fuente de fricción.
En este contexto, el desafío no es solo formar mejores líderes, sino revisar las condiciones organizacionales que hacen posible o limitan ese liderazgo.
Es aquí donde se juega algo más profundo: la capacidad de las organizaciones de desplegar el máximo potencial de sus trabajadores y equipos.
Y eso difícilmente se resuelve desde iniciativas aisladas. Un programa de desarrollo, por sí solo, no cambia la experiencia de trabajo si no está conectado con la estrategia ni se traduce en prácticas concretas de gestión.
La confianza, en ese sentido, no es solo un vínculo entre personas. Se construye, o se debilita, en la forma en que se organizan los equipos, en cómo se toman decisiones y en las condiciones que la organización define para que el trabajo ocurra.
Por eso, el desafío no está únicamente en desarrollar líderes, sino en diseñar organizaciones capaces de sostener ese liderazgo en la práctica.
En Almabrands abordamos este desafío desde una mirada integrada, conectando estrategia, cultura y experiencia organizacional, y entendiendo a las jefaturas como un nodo clave dentro de ese sistema.
Cuando esa coherencia se logra, el impacto es transformador.
Si este es un desafío que también están viviendo o visualizando en tu organización, conversemos en almabrands@almabrands.com
Por Cristián Irarrazaval, Gerente Cultura y Liderazgo Almabrands
